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01 | 2010 NEWS

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Kreditklemme? Die

Kreditklemme? Die Kreditvergabepolitik der Banken ist in der Finanz- und Wirtschaftskrise zunehmend in den Fokus der Medien gerückt. Während sich das Handelsblatt am 25. März 2010 ausgehend von einem EZB-Bericht wundert, ob die Kreditklemme schon vorüber sei, besteht unter Experten weiterhin Uneinigkeit, ob es jemals wirklich eine Kreditklemme im großen Stil gab. Die Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank zeigt deutlich, dass die Kreditvergabe an Unternehmen lediglich im kurzfristigen Bereich merklich abgenommen hat – das absolute Niveau ist nach wie vor mit 2008 vergleichbar. Mit Dr. Frank Stenner und Semir Fersadi beleuchten zwei Wirtschaftsexperten die Fremdkapitalproblematik und Risikosituation vieler Mittelständler aus der Praxis heraus. Fremdsprache Unternehmensrating: Viele Mittelständler übersehen den Zusammenhang zwischen Bonitätsnote und Unternehmensführung Von Dr. Frank Stenner Bei der Vergabe von Krediten an mittelständische Unternehmen ist die Branche Automotive für viele Universalbanken ein rotes Tuch. Die Krise, die selbst die großen Hersteller in Probleme brachte, wirkt sich oft noch deutlich kritischer auf Händler und Zulieferer aus. Während die großen, international aufgestellten Hersteller für ihre Mittelbeschaffung ein breit gefächertes Portfolio von Instrumenten des Kapitalmarktes, Kundeneinlagen und Bankdarlehen nutzen können und einen proaktiven Umgang mit den internationalen Ratingagenturen pflegen, ist die Automobilzulieferindustrie – abgesehen von einigen großen „Playern“ – stark mittelständisch geprägt. Bankkredite sind für sie die wichtigste Quelle für Fremdkapital. Viele Zulieferer machen die Erfahrung, dass eine Finanzierung über die Bank für sie heutzutage deutlich schwieriger umzusetzen ist als noch vor wenigen Jahren. Insbesondere die mittelständisch 12 I NEWS 01/2010

Business t Profil Dr. Frank Stenner > Dr. Frank Stenner war von 1979 bis 2006 in leitenden Funktionen der BMW Group tätig: u. a. Vorsitzender der Geschäftsführung der BMW Bank GmbH, Regionalleiter für die BMW Financial Service in Europa und Asien, Pazifik, Afrika und Leiter des Konzernfinanzwesens. Heute arbeitet er als Autor, Berater und Referent. geprägten Betriebe haben wenig Verständnis für den Ratingprozess und erwarten, dass die Banken sie auch durch schwierige Zeiten begleiten, auch wenn die wirtschaftlichen und finanziellen Parameter dies nicht nahelegen. Der Zusammenhang zwischen Bonitätsnote und Unternehmensführung wird nicht gesehen. Daher wird die Schuld für ein schlechtes Rating bei den Banken gesucht und nicht als unternehmerische Aufgabe verstanden. Diese Unternehmen sind oft nicht in der Lage, die notwendigen Managementinformationen zeitnah und akkurat vorzulegen. Potenziale des Chancen- und Risikomanagements bleiben oft ungenutzt Das Risikomanagement im Mittelstand ist schwach ausgeprägt und hängt sehr von der Größenordnung der Betriebe ab. Es besteht oft lediglich aus Maßnahmen des „fire fighting“, wenn der Schaden bereits eingetreten ist. Dabei wird Risiko oft nur als eine monetäre Größe gesehen. Eine Betrachtung des Risikos als mögliche Abweichungen vom Erwartungswert – wie es in Banken seit Jahren üblich ist – findet kaum statt, und vorausschauende Maßnahmen sind selten. Selbst die Aufbereitung der Bilanz- und GuV-Zahlen aus dem letzten Geschäftsjahr erfolgt mit großer Verzögerung. Ein ganzheitlicher und integrierter Chancen- und Risikomanagementprozess könnte dabei Transparenz über die eigene Position schaffen und als Argumentationshilfe gegenüber der Bank dienen. Er konzentriert den unternehmerischen Blick auf die Nutzung aller Chancenpotenziale bei aktiver Kontrolle der bewusst eingegangenen Risiken. Quantitative Erhebung der Risiken und ihrer wichtigsten Treiber können die finanzierungsrelevanten Fragen deutlich besser beantworten als nur Bilanz und Liquiditätsplanung allein. Die Liquiditätsthemen selbst sind dabei nur die Spitze des Eisberges. Ein Liquiditätsengpass signalisiert, dass es im Unternehmen lichterloh brennt! Bei entsprechend installierten Chancen- und Risikomanagementmethoden gelingt es allerdings auch einem Unternehmen in wirtschaftlich kritischer Situation, potenzielle Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen und zu antizipieren. Hier findet sich immer wieder ein klassischer Irrglaube: Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens lässt für sich genommen keine Rückschlüsse auf die gute Qualität der internen Risikomanagementprozesse zu. Umgekehrt gilt aber auch, dass ein funktionierendes Risikomanagementsystem nicht automatisch gute Ergebnisse garantiert. Ausschlaggebend ist letztlich das unternehmerische Können. Dauerhafte Unternehmensstabilität nur durch Implementierung des ERM in die Geschäftsstrategie Einige Klippen können durch den kompetenten Einsatz des Chancen- und Risikomanagements frühzeitig erkannt und umschifft werden. Ist eine operative Schieflage eingetreten, so ist zu ihrer Beseitigung die enge Zusammenarbeit zwischen Risikomanagement und dem verantwortlichen Fachbereich (risk owner) gefordert. Eine Messung der Risiken ist zwar eine wichtige Voraussetzung für ein effektives Risikomanagement, aber reicht allein nicht aus. Denn ihre Bewertung und damit das richtige Verhältnis von Chance und Risiko hängen nicht nur vom individuellen Risikoappetit der Akteure ab, sondern sind auch Teil der Geschäftsstrategie. Daher sind die Ergebnisse aus dem Chancen- und Risikomanagement frühzeitig in die Geschäftsstrategie zu integrieren. Sie legt fest, in welchen Bereichen welche Risiken überhaupt eingegangen werden sollen. Das rechtzeitige Ergreifen geeigneter Maßnahmen kann den Kurs dann ändern. Diese Maßnahmen sollten deshalb unbedingt unter bestmöglicher Transparenz der daraus resultierenden Veränderungen im Chancen- und Risikoprofil des Unternehmens ergriffen werden. Hier besteht leider oft noch erheblicher Nachholbedarf bei den Unternehmen. NEWS 01/2010 I 13

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